国有企业员工绩效管理问题分析(共3222字)

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摘要:绩效考核是企业员工绩效管理的核心与关键,国内企业目前急需解决如何在企业中实施有效的绩效管理并建立一套适合本企业的绩效管理体系的问题。本文以广东威恒输变电工程有限公司(以下简称威恒公司)员工绩效考核实践为个案,分析归纳了南方电网国有电力三产企业员工绩效考核的状况,运用绩效考核管理理论,梳理了国有电力三产企业员工绩效考核的问题,提出了绩效沟通是影响和决定员工绩效考核的主因。

关键词:绩效考核;绩效管理;绩效沟通

一、前言

1.绪论为推动战略实现,威恒公司自2009年引入绩效管理开始,初步建立KPI绩效考核体系。绩效考评体系作为公司绩效管理核心,主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合(KPI)系统、基于引导员工行为的定期考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成,最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。在实施过程中,威恒公司还应探索出更简单实用的绩效管理体系。2.研究背景电力体制改革一直是国企国资改革的重心。广东威恒输变电工程有限公司地处经济发达的佛山市,是全国第一批获得电力工程施工总承包(一级)资质的电力三产企业;是全国第一个荣获中国建设工程鲁班奖(国家优质工程)的电力三产企业。佛山供电局作为南方电网国有资本运营公司的试点,进行了南网一体化管理、关联企业改革、产业结构调整等一系列的拆分、整合与收编改革。

二、理论基础

1.绩效绩效(Performance),也称业绩、绩效等,指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。尼科尔斯(Nickols)给绩效下的定义是“行为的结果”;美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特(T.F.Gilbert)把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论“行为是个人的活动,由于该活动的实施,行为者的环境产生某些变化,而这种变化的程度便是行为的结果”。2.绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程,是增强员工成功达到目标的能力,促进员工取得优异绩效的管理过程。其目的在于提高员工的能力素质,改进与提高企业绩效水平。3.绩效考评绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程,是以特定的结构化的管理制度和工作程序,来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。

三、绩效实施发挥的作用

1.绩效管理体系成为推进威恒公司全面发展的“动力源”2009年,威恒公司借助埃森哲咨询公司力量,引入了一种新型的绩效管理模式,构建了“以战略发展为导向、以量化考核为主导、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。先后制订了《威恒公司绩效管理办法》、《绩效管理实施细则》及《绩效内部应用管理工作导则》等相关制度,成立了绩效管理委员会,明确了职责分工。有效增强了公司中高层科学发展的自觉性,引领员工紧扣公司发展重点,做到了思想统一、目标同向、工作同步,形成了助推威恒公司发展的强大合力。2.转变内部沟通方式引进了组织绩效管理模式,建立了全面预算和组织绩效管理制度。建立以战略为中心,以组织绩效管理体系和全面预算管理体系为管理机制。运用平衡计分卡,采用上下沟通的方式从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度选取考核指标,逐级分解与落实战略目标,推动各级管理转型,实现公司战略落地。3.平衡指标设计的价值取向指标设计力求避免价值冲突,按照科学发展观,构建了包括财务、客户、内部运营和学习成长四大维度三个层级的指标体系。在这些指标中,反映了各层级自身发展倾向和侧重点,关注公司和员工的共同发展。如岗位为副总经理的四个维度指标分别为“新签约合同总金额”、“承包商考核目标”、“人员控制目标”和“自有专技人员达成率”。指标体系也逐渐从以财务指标为主转向注重财务指标和发展指标相统一,从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。

四、绩效管理实践中遇到的问题及解决办法

1.绩效管理的科学性不高――加强企业内部对绩效管理的培训公司绩效管理缺乏科学性有两大原因。一方面,由于公司的愿景和战略重点不清晰、绩效目标设定未与公司战略连接、为了考核而考核等原因,战略在实施过程中缺乏整体性和系统性。比如不少领导和部门因受传统考核实践的影响,加上担心年终考核名次靠后,从而为了考核而考核,忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意,导致考核目的定位狭窄,脱离了绩效考核的初衷。另一方面,公司还没有真正将平衡计分卡作为一种描述战略、沟通战略、动态地评估和管理战略的全过程管理工具,考核指标的分解仍不完善。绩效指标未能体现前瞻性,营运部门只是简单承接公司和职能部门的相关指标,很难保证整个组织目标纵向一致和横向协同。2.忽视员工的个人发展与心理需要――在绩效管理中培育企业文化员工追求的不仅仅是经济利益,更重要的是渴望与组织建立起一种心理信赖关系和将组织看作发展自我才能的舞台。在实践中,公司的管理人员往往缺乏沟通与引导,缺乏让员工参与其个人发展计划商讨的机会。员工很难找到一条满意的职业发展道路,从而不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人到公司的发展中。企业文化在丰富和满足员工心理需求与未来发展中起精神主导作用。绩效管理系统的运行过程,是公司高层表达和宣扬企业文化的一种途径,也就是企业文化的灌输过程。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化,培育和发展企业的价值观,整合企业价值理念,强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标;通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计让员工得到认同感,鼓励员工学习与创新,从而提高企业的核心竞争力。3.绩效考核缺乏有效监督与反馈机制――实施360度考核机制公司从上至下绩效管理满意度并不理想。首先,员工未参与评价过程,不了解考核结果。其次,公司高层也未对考核结果进行审核,一切都由部门领导说了算,从而造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核;因为考核投诉渠道不杨通,员工受到不公正的评价时无处诉冤,导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,员工的不公平感逐日增加。360度考核,在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点,信息质量可靠,通过强调团队和内部、外部大环境,推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息,从而减少偏见对考核结果的影响,增强员工的自我发展意识。

参考文献

[1]罗伯特.S.卡普兰,戴维.P.诺顿.组织协同[M].商务印书馆(第1版),2006.

[2]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理[M].中国经济出版社(第1版),2007.

[3]北京市海淀区政府绩效办,国家行政学院项目组.组织行为学北京市海淀区政府绩效管理的初中探索[M].中国人民大学出版社(第1版),2013.

[4]特伦斯.迪尔,艾伦.肯尼迪.企业文化[M].中国人民大学出版社(第1版),2015.

作者:佘宇萱 单位:东北农业大学文法学院

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